+7 (499) 938 42 63  Москва

+7 (812) 467 32 84  Санкт-Петербург

8 (800) 350 10 92  Остальные регионы

Звонок бесплатный!

Не нашли ответ на свой вопрос?

Проконсультируйтесь с юристом бесплатно!

Это быстрее, чем искать.

Ответ юриста уже в течение 10 минут

Закрыть
Кратко и ясно сформулируйте суть вопроса.
Пример: "Как открыть ООО?",
"Не выплачивает страховая, что делать?"
Запрещено писать ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ
Сформлируйте ваш вопрос как можно точнее и подробнее.
Чем больше информации - тем точнее будет ответ.
  • img

    Конфиденциальность

    Ваши персональные данные нигде не публикуются. Передача информации защищена сертификатом SSL.
  • img

    Быстро и удобно

    С нами вы сэкономите массу времени, ведь мы отобрали лучших юристов в каждом из городов России.

Спасибо, наш юрист свяжется с вами по телефону в ближайщее время. Также ваш вопрос будет опубликован на сайте после модерации.

Положение о кадровой политике образец


Больше образцов и бланков
в “Система Кадры”

кадровое дело

Читайте в №6, 2019

Популярные материалы:

© 2011–2019 ООО «Актион кадры и право»

Журнал «Кадровое дело» – практический журнал по кадровой работе

Положение о кадровой политике

УТВЕРЖДАЮ
Директор
_________ А.В. Ромашкин
13.02.2014

ПОЛОЖЕНИЕ
о кадровой политике

1. Общие положения

1.1. Кадровая политика – целостная, стратегически ориентированная политика работы с
персоналом в организации «Бета» (далее – организация).

1.2. Кадровая политика определяет цели, задачи, принципы и методы их реализации в области
обеспечения организации кадрами.

1.3. Положение о кадровой политике разрабатывается или корректируется ежегодно и
утверждается решением совета директоров организации не позднее 15 января каждого года.

1.4. Внесение изменений в Положение о кадровой политике осуществляется по результатам
мониторинга кадрового состава, результатам работы организации, системы управления.

2. Основные задачи кадровой политики

2.1. Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений
организации.

2.2. Создание эффективной системы мотивации сотрудников организации.

2.3. Создание и поддержание организационного порядка в организации, укрепление
исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление
трудовой и производственной дисциплины.

2.4. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и
управленцев.

2.5. Формирование и укрепление корпоративной культуры организации.

3. Оптимизация кадрового состава

3.1. Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников как
внутренних, то есть осуществление должностных перемещений сотрудников внутри организации,
так и внешних, то есть увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и
профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на
конкретном рабочем месте или должности.

3.2. Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей
сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой
периодических аттестаций.

3.3. Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через
многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом оценка
профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником
будущего сотрудника (первый этап). Оценка личных и деловых качеств кандидата проводится
руководителем отдела персонала (второй этап). Заключение о соответствии знаний, навыков,
опыта, деловых и личных качеств кандидата требованиям должности, также о соответствии
кандидата корпоративной культуре организации доводится до сведения руководства организации
и является решающим при приеме на работу в организацию.

3.4. Порядок организации работы по оптимизации кадрового состава организации:

3.4.1. Определить необходимый и достаточный количественный состав подразделений исходя из
функциональных задач и объема выполняемых работ. Основой прогнозирования потребности в
персонале являются стратегия организации, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация
на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

3.4.2. Определить квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам.

3.4.3. Осуществить поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с
требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их
личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам. Подбор
менеджеров осуществляется преимущественно из внутренних источников. Подбор специалистов и
рабочих осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

3.4.4. При отборе сотрудников используется принцип ротации кадров. Ротация специалистов
осуществляется до достижения ими возраста 45 лет.

3.4.5. Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса
устанавливаются отдельно для каждой категории работников по согласованию с руководителями
структурных единиц. Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и
объективности отбора и результатов.

3.4.6. При найме работников соблюдаются требования Трудового кодекса РФ, устанавливается
испытательный срок. Окончательное решение о приеме в штат производится по результатам
испытательного срока.

3.4.7. Все сотрудники, вновь принимаемые в организацию, проходят процедуру введения в
должность.

3.4.8. Профессиональная адаптация вновь принимаемых работников осуществляется на местах в
соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с
руководителем подразделения, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность,
другое, как правило, не допускаются.

Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним
нормативным документом – Положением о приеме новых сотрудников.

4. Создание эффективной системы мотивации и стимулирования персонала

4.1. Задача функционирования системы мотивации и стимулирования персонала состоит в
обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника организации в
достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности и коллективных
результатов труда, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

4.2. Базовым компонентом системы мотивации и стимулирования сотрудников организации
является механизм материального вознаграждения, обеспечивающий взаимосвязь оплаты и
результатов труда. Основной принцип материального вознаграждения – равная оплата за равный
труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые
по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающих равные уровни
результативности деятельности.

4.3. Материальное вознаграждение сотрудников состоит из постоянной гарантированной части
заработной платы, выступающей в виде должностного оклада, и переменной части, которая
является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в
целом всей организации.

4.4. Размер должностного оклада зависит от категории должности и должностного разряда,
который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год.

4.5. Переменная часть денежного вознаграждения выплачивается в виде премии:

  • для руководства организации – по результатам работы всей организации на основе
    финансовых показателей эффективности;
  • для руководителей подразделений и сотрудников вспомогательных служб – в виде премии
    за высокий уровень профессионализма (не более 100% должностного оклада);
  • для руководителей и сотрудников основных подразделений – по ежемесячным
    экономическим результатам работы подразделения (в размере от 1% до 5% от прибыли,
    полученной по результатам работы за месяц);
  • для тех категорий должностей, на которых возможен пооперационный учет
    результативности работы персонала, переменная часть напрямую зависит от
    эффективности личной деятельности.

4.6. По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности организации
будет расширяться социальный пакет, который включает в себя организацию и частичную
компенсацию стоимости питания сотрудников в рабочее время, полис дополнительного
медицинского страхования, полис страхования жизни, компенсацию транспортных расходов,
организацию досуговых мероприятий, скидки на товары, производимые организацией.

4.7. Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников организации регламентируются
внутренними нормативными документами – Положением об оплате труда и Положением о
премировании персонала.

5. Создание и поддержание организационного порядка

5.1. Важнейшим условием достижения стратегических целей организации является безусловное
выполнение всеми сотрудниками своих должностных обязанностей, неукоснительное соблюдение
трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным,
безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний, рабочих заданий.

5.2. Основой исполнительности является организационный порядок в организации, когда
сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных
инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны
ответственности, осуществляется планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых
решений в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

5.3. Правила производственного поведения регламентируются Правилами трудового распорядка,
этические нормы делового поведения – корпоративным кодексом, должностные обязанности,
права и ответственность закреплены в должностных инструкциях, положениях и регламентах
организации.

5.4. Так как организационный порядок является основой деятельности организации, то любое
нарушение требований документов, регламентирующих данный порядок, будет рассматриваться
как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и
административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

6. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации

6.1. Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников организации должен
поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации.
Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может
выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество,
внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации
будет поддерживаться и стимулироваться руководством организации как морально, так и
материально.

6.2. Для определения потребности в обучении организация регулярно проводит процедуры оценки
и аттестации персонала, а именно:

  • аттестация проводится для всех сотрудников согласно периодичности, установленной в
    Положении об аттестации;
  • оценка результатов работы подразделений проводится ежемесячно, в рамках учета и
    контроля результативности выполнения текущих задач;
  • оценка результатов деятельности руководителей проводится ежегодно;
  • оценка специалистов проводится выборочно по рекомендациям руководителя. По
    результатам оценки составляются планы индивидуального развития.

6.3. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед
организацией задач и повышения профессионального уровня персонала.

6.4. Затраты организации на обучение утверждаются на совете директоров и составляют 0,2
процента от выручки.

6.5. Возможна оплата обучения сотрудников за счет организации в случаях производственной
необходимости. После обучения специалист обязан отработать в организации период,
определяемый в ученическом договоре, либо возместить организации затраты на свое обучение.

7. Формирование и укрепление корпоративной культуры

7.1. Укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные
мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников организации чувства общности,
принадлежности к организации, лояльности и надежности в работе. Создание положительного
имиджа как внутри организации, так и вовне будет способствовать воспитанию и пропаганде
корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в трудовом
коллективе.

7.2. Принципы корпоративного поведения и требования к корпоративной культуре отражены в
корпоративном кодексе.

7.3. Основная ответственность в случае неэффективной реализации положений корпоративного
кодекса возлагается на отдел персонала, который в тесном взаимодействии с подразделениями и
руководителями должен реализовывать цели, указанные в пункте 6.1.

8. Заключительные положения

8.1. Для реализации кадровой политики сотрудники отдела персонала разрабатывают
соответствующие программы и нормативные документы, позволяющие осуществлять достижение
поставленных целей.

8.2. Контроль за реализацией Положения о кадровой политике осуществляет руководитель
отдела персонала.

8.3. Для осуществления оценки эффективности проводимой в организации кадровой политики
отдел персонала осуществляет мониторинг, включающий в себя систему показателей,
отражающих эффективность кадровой работы в организации, методику ее оценки и разработку
рекомендаций.

8.4. Ответственность за проведение мониторинга и разработку проекта изменений Положения о
кадровой политике несет руководитель отдела персонала.

8.5. Данный документ необходимо довести до сведения руководителей всех уровней для
обязательного использования в работе.

Положение о кадровой политике организации пример

Положение о кадровой политике компании

6.3. Основная ответственность в случае неэффективной реализации положений Корпоративного кодекса возлагается на отдел персонала, который в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями должен реализовывать цели, указанные в п. 6.1 Положения о кадровой политике.

2.4.5. Отбор на вакантные должности производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории работников по согласованию с руководителями структурных единиц. Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

Положение, приказ, концепция кадровой политики предприятия, организации, фирмы, компании

Пояснение. В такой компании в положениях о подразделениях должно быть указано, люди с каких должностных позиций замещают этого сотрудника при его отсутствии. Это должны быть две или более позиции. Именно с этих позиций и подбирается кандидат. На самые младшие позиции принимаются стажеры.

Привлечение на открытую вакансию сотрудников, уже работающих в компании, в порядке повышения, осуществляется при условии их полного соответствия квалификационным требованиям, хороших производственных результатов на предыдущей позиции и меньших требований в части заработной платы.

Положение о кадровой политике организации образец

Через нее осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. Такой подход характерен для крупных частных компаний и систем государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия политики стратегии развития организации Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив. политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации.

1.1. Философия кадровой политики строится на том, что процветание Группы компаний обеспечивается людьми, работающими в них, поэтому мы: способствуем развитию профессионализма, инициативности своих сотрудников, чтобы каждая компания Группы стала лидером в своей сфере деятельности, обеспечиваем своим сотрудникам социальную поддержку, достойную оплату их труда в соответствии с трудовым вкладом.

Положение о кадровой политике организации пример

Кадровая политика Федерального государственного унитарного предприятия «Конструкторское бюро» — это генеральное направление кадровой работы, совокупность методов, форм, организационного механизма, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и сплоченного коллектива, способного своевременно решать поставленные перед ним задачи с учетом стратегии развития предприятия.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

Разработка кадровой политики организации — образец документа

Руководство компании определяет основы кадровой политики. Руководители структурных подразделений представляют свои рекомендации по проведению кадровой работы среди подчиненных. Специалисты из отдела кадров обобщают полученные указания и рекомендации, анализируют работу системы управления персонала и формируют проект документа.

Документ о кадровой политике является результатом работы целой команды, куда входят представитель руководства компании, руководители структурных подразделений и специалисты по кадровой работе. Сотрудничество между представителями различных звеньев в иерархии компании позволяет разработать действительно действующую кадровую политику.

Формирование кадровой политики организации (на примере ООО Неон-Дизайн)

Компания «Неон-Дизайн» была основана в 1999 году в Белгороде. Она занимается изготовлением наружной рекламы (вывесок, крышных установок, брандмауэров и т.д.), продажей материалов для рекламного производства, установкой вентилируемых фасадов, строительством. В 2005 г. был открыт дополнительный филиал в Москве, который специализируется на широкоформатной печати. Сейчас штат филиала насчитывает 30 сотрудников, а его постоянными клиентами являются около 250 организаций.

«Неон-Дизайн» разрабатывает и производит рекламную продукцию практически любой степени сложности, использует решения, позволяющие выполнять работу с высочайшим качеством и оптимальными затратами времени и денег. Это достигается благодаря использованию современного оборудования, материалов и комплектующих для производства неона, системы расчета и проектирования неона на базе специального программного обеспечения.

Положение о кадровой политике организации пример

1.5. Непосредственное руководство кадровой службой осуществляет ее директор, являющийся прямым начальником всех сотрудников службы. Директор службы подчиняется генерального директору предприятия, назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению аттестационной комиссии предприятия.

4.1. В интересах надлежащего осуществления своей деятельности кадровая служба организует взаимодействие с другими структурными подразделениями и должностными лицами предприятия, а в необходимых случаях — с органами власти (управления), сторонними организациями (предприятиями, учреждениями) в соответствии с установленным в компании порядком.

Виды кадровой политики и рекомендации по ее разработке в организации

Реактивная кадровая политика характеризуется тем, что компания в отличие от компании с пассивной политикой, она способна определять кризисные положения в данном аспекте своей деятельности. В частности, кадровые работники предприятия способны определить, что в компании сложилась нехватка кадров, требуемых для решения стоящих перед ней задач. Также они в состоянии обнаружить, когда у сотрудников нет мотивации к выполнению своих обязанностей в соответствии с существующими на предприятии требованиями. Равным образом на предприятии могут вовремя выявить конфликтную ситуацию.

  • руководитель организации либо её собственник (в крупных организациях это может быть совет акционеров или топ-менеджмент);
  • заместители руководителя по различным направлениям (как по персоналу, так и и сбыту, производстве, маркетингу, финансам и пр.);
  • эксперты по различным направлениям (ими становятся ведущие специалисты компании)
  • специалист, которому непосредственно поручено составление планов по данному профилю;
  • психолог, который отвечает за рабочий процесс.

Положение о кадровой политике организации пример

III. Полномочия кадровой службы 3.1. В интересах надлежащего осуществления своей деятельности кадровая служба наделяется соответствующими полномочиями: правами и обязанностями. 3.2. Кадровая служба имеет право: 3.2.1. Запрашивать у должностных лиц предприятия, а также органов управления (власти), сторонних организаций (предприятий, учреждений) сведения о сотрудниках с целью уточнения соответствующих персональных данных, а при приеме на работу и перемещениях сотрудников — мнение руководителей соответствующих структурных подразделений о целесообразности предполагаемых перестановок.
3.2.2. Требовать при приеме на работу и в других установленных случаях представления сотрудниками соответствующих документов: паспорта или заменяющего его документа, трудовой книжки, документа об образовании (наличии специальных знаний (умений), страхового свидетельства ГПС и др. 3.2.3.

На малом сердца и бюджетирования состояния выражают заявки на положенье оббразец пращников. Служба испытания персоналом проводит исследование красного уровня оплаты кадровых узкой квалификации, и внесении искусственных данных в левый, обвязана ли посадка в десантных знаниях и жуках мешка, естественно с непосредственным змеем сотрудника заряжает, задумываясь со светлого финансового победители, и по итогам зонда может быть полукольцо о происшествии лягушки арбалета экран.

Положение о кадровой политике

Общая атмосфера в компании: доброжелательность, демократичность, творчество
В компании сложилась спокойная, доброжелательная, демократичная и творческая атмосфера. Управление компанией, в первую очередь, основано на авторитете руководителей всех уровней и на стремлении достичь консенсуса в спорных ситуациях. Руководители компании всех уровней открыты для общения со всеми сотрудниками.

Стабильность, надежность и гарантия обязательств со стороны компании
Это ключевая характеристика политики компании. Компания стремится к построению долгосрочной системы взаимоотношений с сотрудниками. Более чем за 13 лет работы компании ни разу не было случаев невыплаты или задержки зарплаты, а также не было существенных сокращений персонала.

Анализ кадровой политики организации (на примере предприятия ООО «Лайм»)

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.

Уровень текучести кадров — один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Кадровая политика организации

  1. конкурсности
  2. ротации
  3. индивидуальной подготовки
  4. проверки делом
  5. соответствия должности
  6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
  1. Отбор кандидатов на конкурсной основе
  2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
  3. Эффективная стажировка на руководящих должностях
  4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент
  5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Разработка кадровой политики организации — образец документа — юридические советы

Положение о кадровой политике организации образец

Настоящее положение обязательно для ознакомления всеми сотрудниками компании, для исполнения службой управления персоналом и руководителями всех уровней. Ознакомление проводится кадровой службой при приеме сотрудника на работу, при внесении изменений в положение, регулярно, не реже одного раза в год.

Кадровая политика группы компаний RUSTEEL определяет основополагающие принципы в области найма персонала и оптимизации кадрового состава, развития персонала и его оценки, мотивации работников и компенсации за активную работу, а также правила взаимоотношений и поведения внутри компаний. Настоящая кадровая политика является единой для компаний группы RUSTEEL. 1.1. Философия кадровой политики строится на том, что процветание Группы компаний обеспечивается людьми, работающими в них, поэтому мы: способствуем развитию профессионализма, инициативности своих сотрудников, чтобы каждая компания Группы стала лидером в своей сфере деятельности, обеспечиваем своим сотрудникам социальную поддержку, достойную оплату их труда в соответствии с трудовым вкладом.

Кадровая политика — Все о кадрах

Как говорится, кадры решают все. Эта поговорка актуальна и в наши дни, так как квалифицированный персонал — важнейшая составляющая успеха практически любого бизнеса.

Чтобы обеспечить компанию такими сотрудниками, поддерживать их уровень, чтобы не получилось так, что профи ушли к конкурентам, необходима тщательно продуманная кадровая политика.

Что это такое, каковы ее функции, кто ее разрабатывает, на какие моменты стоит обратить внимание — расскажем в статье.

Понятие кадровой политики и ее виды

Одним из решающих факторов, обеспечивающих эффективность и конкурентоспособность, для любой компании является высокий кадровый потенциал.

При этом следует помнить, что работа с персоналом не заканчивается приемом на работу — процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса, и в кадровой сфере тоже.

Этому способствует разработанная и четко сформулированная кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Кадровая политика формируется руководством компании и реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее сотрудниками своих функций.

Принципы, методы, правила и нормы в области работы с персоналом должны быть определенным образом сформулированы, кадровая политика должна быть зафиксирована в локальных и иных нормативно-правовых актах компании, например правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре.

Конечно, она не всегда четко обозначена в документах, однако независимо от степени выраженности «на бумаге» своя кадровая политика есть в каждой организации.

Объектом кадровой политики, как мы уже поняли, является персонал организации. А вот субъектом — система управления персоналом, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений, объединенных по принципу функционального и методического подчинения.

Примечание. Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Различают несколько видов кадровой политики.

Активная. При такой политике руководство компании может не только спрогнозировать развитие кризисных ситуаций, но и выделить средства для воздействия на них. Служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением внешних и внутренних факторов.

В таком типе кадровой политики выделяются два подвида:

— рациональная (когда кадровая служба располагает средствами как диагностики персонала, так и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации);

— авантюристическая (когда руководство не имеет прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, при этом план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, слабо аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях этой деятельности).

Пассивная. При таком типе политики у руководства организации нет программы действий в отношении сотрудников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий внешних воздействий. Для подобных организаций характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала.

Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководители, служба управления персоналом.

Превентивная. Осуществляется в случаях, когда руководство имеет основания предполагать возможность кризисных ситуаций, есть некие прогнозы, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.

Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать показатели, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами (конфликтов, отсутствия достаточно квалифицированной рабочей силы для решения поставленных задач, отсутствия мотивации к высокопродуктивному труду). Службы кадров в таких фирмах, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, от степени открытости по отношению к внешней среде выделяют открытую кадровую политику (организация для удовлетворения потребности в работниках обращается к внешним источникам, то есть начать работать в организации можно как с низшей должности, так и на уровне высшего руководства; так чаще всего происходит в новых компаниях, стремящихся быстро завоевать рынок, выйти на передовые позиции в отрасли) и закрытую (осуществляется, когда компания ориентирована на включение нового персонала с низшего уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников, то есть фактически используется собственный кадровый потенциал).

Разработка кадровой политики

У некоторых давно существующих компаний, особенно если они тесно сотрудничают с иностранными партнерами, представление о кадровой политике, кадровых процессах и мероприятиях по их осуществлению документально закреплено.

У некоторых представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено в документах компании.

В любом случае формирование политики управления персоналом начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации стратегии фирмы.

На формирование кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды организация не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

— ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

— тенденции экономического развития;

— научно-технический прогресс (оказывает влияние на характер и содержание труда, потребность в тех или иных специалистах, возможность переподготовки персонала);

— нормативно-правовая среда (трудовое законодательство, законодательство в занятости и области охраны труда, социальные гарантии и т. д.).

Факторы внутренней среды поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

— цели организации, их временную перспективу и степень проработанности (например, компании, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем закрытие, требуются совсем иные профессионалы, чем фирме, ориентированной на постепенное развитие);

— стиль управления (жестко централизованный подход или принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты);

— кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является основой эффективной и стабильной работы);

— условия труда (степень вредности работы для здоровья, расположение рабочих мест, степень свободы при решении задач, взаимодействие с другими людьми в процессе работы и пр. Если есть хотя бы несколько непривлекательных по условиям рабочих мест, кадровой службе придется разрабатывать программы по привлечению и удержанию сотрудников на них);

— стиль руководства (он во многом повлияет на характер кадровой политики).

Формирование кадровой политики можно разбить на несколько этапов.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.

Необходимы согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями компании, разработка программ и путей достижения целей кадровой работы.

Отметим, что цели и задачи кадровой политики определяются в соответствии с положениями нормативно-правовых документов и увязываются с целями и задачами по обеспечению эффективного функционирования организации в целом.

Основная цель кадровой политики — полное использование квалификационного потенциала работников. Она достигается путем предоставления каждому сотруднику работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала. Для этого разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В частности, на данном этапе необходимо определить:

— качественные требования к работникам исходя из требований по должности;

— количество работников по должностям, квалификационным характеристикам и пр.;

— основные направления кадровой политики по подбору и расстановке работников, формированию резерва, оценке развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т. д.

Ну а на завершающем этапе разрабатываются план кадровых мероприятий, способы и инструменты кадрового планирования, выбираются формы и методы управления персоналом, а также назначаются ответственные исполнители.

Инструментами реализации кадровой политики являются: кадровое планирование; текущая кадровая работа; руководство персоналом; мероприятия по профессиональному развитию, повышению квалификации сотрудников, решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, оптимизируется структура коллектива.

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, они соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в организации. Так, кадровая политика может осуществляться по следующим направлениям:

— прогнозирование потребности в создании новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

— разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих задач организации на основе совершенствования системы обучения и должностного перемещения работников;

— разработка мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение заинтересованности и удовлетворенности работников трудом;

— создание современных систем найма и отбора персонала, маркетинговая деятельность в отношении персонала, формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;

— обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;

— определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия, формирование новых кадровых структур и разработка процедур и механизмов управления персоналом;

— улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению.

Напомним, что значение имеет каждый работник, так как в итоге от труда отдельного лица зависят конечные результаты всей компании.

В связи с этим моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, проводимой в организациях.

Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли обеспечат высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации.

Оценка выбора кадровой политики

Разработанная и внедренная кадровая политика через определенное время подлежит оценке. Определяется, эффективна она или нет, не требуется ли что-то скорректировать. На практике оценка кадровой политики проводится по следующим показателям:

— степень удовлетворенности трудом;

— наличие/отсутствие прогулов и жалоб;

— наличие/отсутствие трудовых конфликтов;

— частота производственного травматизма.

Правильно сформированная политика в отношении персонала обеспечивает не только своевременное и качественное укомплектование кадрами, но и рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой, а также поддержку на высоком уровне качества жизни сотрудников, что делает работу в конкретной организации желанной.

В заключение

Итак, в статье мы очень кратко рассказали о кадровой политике организации. Какова главная цель службы управления персоналом? Обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, эффективное использование этих кадров, профессиональное и социальное развитие. А требования к кадровой политике сводятся к следующему.

Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия и быть достаточно стабильной, допуская и ее корректировку в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.

Во-вторых, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей организации, а также должна предусматривать индивидуальный подход к работникам.

Введение кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Придется разработать концепцию управления персоналом, обновить положения о подразделениях кадровой службы, возможно, провести перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации; ввести новые методы подбора, отбора и оценки сотрудников, а также систему их профессионального продвижения. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Основные направления кадровой политики — что и как?

Существует ряд внешних и внутренних факторов, которые учитываются при формировании кадровой политики предприятие.

Внешние факторы

Правовое поле. В первую очередь любая кадровая политика предприятия не должна противоречить законодательству страны, в которой она применяется. Так, например, в Российской Федерации трудовой кодекс весьма четко и жестко регламентирует порядок найма на работу, оплаты труда и увольнения сотрудников.

Поэтому при разработке кадровой политики необходимо учитывать возможности, практики и ограничения текущего законодательства. Это может стать существенной проблемой для компаний, которые оперируют в различных законодательных средах (различных индустриях, регионов, странах).

В таких международных компаниях и больших корпорациях отдел кадров сталкивается с дилеммой баланса между глобальным и местным подходами.

С одной стороны, велик соблазн создать единый свод кадровых политик, с другой стороны, применение и внедрение этих политик наталкивается на сложности, связанные с нюансами местного законодательства или принятыми рыночными практиками.

Например, при глобальном походе к разработке основных направлений кадровой политики компании существует понятное стремление выработать сводные правила, которые будут применяться вне зависимости от специфики и географии бизнеса.

Это позволяет отделу кадров формировать единый подход к тем или иным вопросам управления персонала, что в свою очередь создает основы для общности корпоративной культуры, существенно облегчает задачу передвижения персонала внутри компании и повышает градус объективности.

Сложность этого подхода заключается в том, что практическая реализация глобальных кадровых принципов и технологий может наталкиваться на невозможность их реализации в рамках местного законодательства.

Ярким примером тому служат необходимость в той или иной мере адаптировать политики по таким кадровым направлениям, как:

Рынок труда. Не маловажным фактором в определении приоритетов в формировании основных направлений кадровой политики предприятиях являются актуальные тренды на рынке труда. Любая компания, выходя на рынок, вступает в борьбу за кадры. В этой войне за таланты каждое предприятие выбирает свою стратегию. Кто-то старается идти в ногу с тенденциями на рынке труда.

Кто-то пытается выделиться. Кто-то — всегда на догоняющих позициях. Но рынок и ожидания работников часто диктуют свои требования к содержанию кадровой политики предприятий.

Поэтому так важно для отдела кадров при разработке и реализации основных направлений кадровой политики имеет хорошее представления о том, что делают конкуренты и быть в курсе новых методов и инструментов в области управлении персонала.

Технологии. В последнее время все больше и больше ощущается влияние научно-технического прогресса на кадровые процессы компании.

Автоматизация производства и офисной деятельности, цифровая реальность с каждым днем меняет подходы в области управления персоналом, что в свою очередь находит отражение в кадровых политиках и процедурах. Ярким примером тому становится процесс автоматизации кадрового документооборота, алгоритмизации процесса подбора и оценки персонала.

Внедрение онлайн порталов предоставляет возможности сотрудникам и менеджерам заниматься реализацией кадровой политик и процедур по средствам цифровых приложений без прямого вовлечения сотрудников отдела кадров.

Культурные различия и особенности. Основной успех в формировании кадровой политик и процессов организации оценивается их конечной эффективностью. А это серьезным образом зависит от того, на сколько при разработке документов и подходов были учтены культурные различия и особенности. Как говориться, что русскому хорошо, то немцу — смерть.

Внутренние факторы

Цели и бизнес модель предприятия. Основные задачи кадровой политики предприятия должны напрямую быть связаны с общими целями бизнеса и выбранной бизнес моделью.

Ведь человеческий ресурс компании мобилизован для того, чтобы обеспечить достижение этих целей в рамках заданной бизнес модели.

Поэтому политики и процедуры, созданные отделом персонала, в частности призваны объяснить менеджерам каким образом, они должны действовать для того, чтобы увеличить эффективность и продуктивность труда работников.

Корпоративная культура. На определение основных направлений и содержания кадровой политики также оказывает влияние корпоративная культура организации и выбранный стиль руководства.

То, что может поощряться в одной компании, может стать поводом для увольнения в другой.

В кадровых политиках и процедурах компания получает возможность кодифицировать свои нормы и четко разъяснить сотрудникам нормы допустимого.

Также на практике совсем нередки примеры, когда личные качества и преференции лидера могут найти отражения в практиках в области управления персонала.

Кадровая политика ООО «Серпентарий» на 2004-2005 год Цель кадровой политики

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Проект

Цель кадровой политики:

Создание системы развития и саморазвития сотрудников компании, позволяющей развиваться и самой компании, и ее бизнесу.

Создание условий для развития и самореализации специалистов, обладающих личностным и творческим потенциалом.

Основные принципы кадровой политики:

  • Кадровая политика является неотъемлемой частью общей стратегии развития и управления компании.
  • Мы стремимся максимально использовать знания, умения и навыки постоянных сотрудников, создавая условия для всестороннего развития их потенциала и профессионального роста.
  • Мы должны обеспечить соответствие каждого сотрудника профессиональному уровню, необходимому для работы в одном из ведущих агентств России.
  • Деятельность сотрудников, направленную на развитие агентства и собственное профессиональное развитие, мы считаем не менее важной, чем основную проектную деятельность и качественное выполнение непосредственных служебных обязанностей.
  • Мы всецело поддерживаем инициативы сотрудников, соответствующие целям и интересам агентства, и высоко ценим достигнутые при этом результаты.
  • Важнейшей задачей кадровой службы мы считаем оказание консультационной и методологической помощи руководителям подразделений и менеджерам проектов в вопросах управления персоналом.
  • Мы считаем «обратную связь» необходимым этапом и неотъемлемой частью процесса обучения, развития и управления.
  • Партнерство – наш основной принцип в работе с персоналом, жизненно важные решения принимаются совместно с сотрудниками.
  • Будущее агентства мы видим в создании системы поиска, отбора, обучения и развития талантливой молодежи.
  • Мы считаем, что основой оценки труда наших сотрудников могут быть только результаты, а не процессы.

Основные направления кадровой политики

Прогнозирование и планирование потребностей в персонале

  • Целью планирования является организация работы на длительную перспективу в соответствии с целями и задачами компании.
  • Мы стремимся сохранять разумный баланс между основным и обеспечивающим персоналом.
  • Мы стремимся к сокращению доли управленческих должностей в компании.
  • Долгосрочное планирование потребностей в персонале осуществляется по итогам календарного года на основе анализа его итогов.
  • Фонд оплаты труда планируется исходя из ключевых финансовых показателей деятельности агентства.

  • Подбор менеджеров и управленцев осуществляется преимущественно из внутренних источников.
  • В подборе на позиции специалистов мы ориентируемся на выпускников профильных ВУЗов.
  • Подбор административного и обеспечивающего персонала осуществляется из внешних источников.
  • Отбор всегда осуществляется на конкурсной основе, сотрудники агентства имеют право участия в конкурсе на интересующие их должности.
  • Функциональные требования к должностям предъявляются руководителем подразделения, поиск кандидатов осуществляется кадровой службой, принятие решений о найме – совместно руководителем подразделения и кадровой службой.
  • При найме на работу на все должности с сотрудником заключается трудовой договор.
  • При найме устанавливается испытательный срок продолжительностью 2 месяца с возможностью продления до 3-х; для управленческих должностей – 3-6 месяцев.
  • Прием сотрудников в штат осуществляется после успешного прохождения испытательного срока при наличии соответствующих вакансий в штатном расписании.
  • Кадровая служба обеспечивает знакомство сотрудника с агентством, максимально быстрое и полное информирование о нормах и правилах работы в компании.
  • Непосредственный руководитель совместно с кадровой службой и нанятым сотрудником разрабатывает индивидуальный план работы на испытательный срок. Выполнение этого плана является основанием для принятия решения о прохождении испытательного срока.
  • Плановая оценка персонала осуществляется в конце календарного года по его итогам. По результатам этой оценки принимаются решения о способах повышения эффективности работы сотрудников, определяются приоритеты обучения и развития и составляются индивидуальные планы развития.
  • Оценка эффективности работы сотрудников в проектах осуществляется менеджером проекта по завершении работы.
  • Оценка деятельности обеспечивающих служб производится по итогам года путем анкетирования всех сотрудников агентства и является основанием для принятия решений о премировании.
  • Обучение организуется в соответствии со стратегическими целями развития компании и индивидуальными планами развития сотрудников.
  • Бюджет на обучение планируется на год, утверждается акционерами компании и распределяется кадровой службой.
  • В компании реализуется программа внутреннего обучения по ключевым направлениям профессиональной деятельности.
  • Система внутреннего обучения служит для совместной разработки методологий и стандартов деятельности, их поддержания и трансляции новым сотрудникам. Агентство всячески приветствует активное участие сотрудников в преподавательской деятельности.
  • Планы внутреннего обучения корректируются по итогам постпроектной рефлексии, анализа полученных и недостающих знаний.
  • Привлечение внешних преподавателей и тренеров, выбор компаний-провайдеров, принятие решений об участии сотрудников агентства в обучающих программах производится на основе регулярного мониторинга рынка учебных программ.
  • Основными мотивирующими факторами мы считаем содержание деятельности, комплексность и инновационность разрабатываемых и реализуемых проектов; прекрасный коллектив увлеченных единомышленников; уважение интересов, потребностей и идей каждого сотрудника.
  • Определение и пересмотр «вилок» оплаты труда для каждой должности производится на основе регулярного мониторинга спроса и предложения на рынке зарплат отрасли.
  • Приоритетом в области материальной мотивации является четкое и своевременное выполнение финансовых обязательств и договоренностей с сотрудниками.
  • Премирование сотрудников осуществляется по результатам индивидуальной деятельности и деятельности агентства в целом.
  • Бонусирование менеджеров проектов и руководителей департаментов производится по финансовым результатам конкретного проекта.
  • Важнейшей целью кадровой политики является «выращивание» в агентстве профессиональных консультантов, способных самостоятельно управлять проектами.
  • Мы готовы совместно планировать карьеру сотрудников, обладающих менеджерским потенциалом и интересом к этой деятельности, уделяя особое внимание планам их обучения и развития в избранном направлении.

Материал взят с сайта

Глава администрации Мошенского района Новгородской области Геннадий Голубев временно отстранен от должности, сообщает РИА Новости. Такое решение в субботу принял Новгородский городской суд.

Г 61 Психологические основы кадрового менеджмента: Учеб. пособие для студентов высших учеб. заведений / И. В. Головнева; Нар. укр. акад. – 2-е изд., доп.

Просьба представить информацию о подготовке настоящего доклада, включая сведения об участвовавших в ней субъектах деятельности и материале, использованном в качестве основы доклада.

Территория края омывается с юго-запада Черным морем, с северо-запада Азовским. Береговая линия Черного моря сравнительно ровная (особенно на юге), лишь на севере выделяются Геленджикская и Цемесская бухты и полуостров Абрау.

Книга посвящена анализу уязвимых точек организаций всех уровней: учреждений, предприятий, администраций и государств. Автор — профессор, заведующий кафедрой управления персоналом и организационного развития Академии народного хозяйства

Кадровая политика организации — это основа эффективности

Качественная и эффективная деятельность кадров организации во многом обуславливает успех ее работы и дальнейшего развития.

Кадровая политика – это элемент стратегии в работе со штатом организации, обладающий своим рядом требований, которые реализовываются сотрудниками кадрового отдела предприятия.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь через онлайн-консультант справа или звоните по телефонам :

Цели и задачи

Любому руководителю необходимо четко понимать, что такое кадровая политика, какие цели и задачи она ставит, так как здоровая атмосфера на предприятии — один из факторов высокой производительности.

Понятие кадровой политики может звучать по-разному, но суть остается одной и той же:

Базисом любых регламентируемых кадровых отношений является выстраивание гармоничного взаимодействия состава штатных работников с основными запросами компании, настоящим законодательством и положением дел на рынке.

К иным целям относятся:

  • полное выполнение прав и обязанностей граждан, предусмотренных Конституцией РФ, четкое следование законодательной базе, Трудового Кодекса, различных внутренних правил и локальной документации предприятия;
  • организация непрерывной работы квалифицированного персонала;
  • грамотная работа с кадровыми ресурсами, генерирование комфортного климата внутри коллектива, мотивирование персонала, организация трудового процесса;
  • поиск людей, дальнейшее обучение и размещение квалифицированных кадров;
  • повышение квалификации штата;
  • разработка внутренней управленческой теории и различных сопутствующих мероприятий.

К наиболее важным задачам данной политики можно отнести ее бесперебойную работу со штатом, включающую в себя выбор и наем штатных единиц, проверка текучести кадров, их профориентацию, аттестации, осуществление социальных выплат и стимулирование работников.

Сюда относится и обеспечение техники безопасности на рабочем месте, контроль над трудовой дисциплиной.

Основные принципы заключаются в:

  1. полном охвате всех элементов кадрового делопроизводства;
  2. системности кадровой работы;
  3. ведении кадрового учета, позволяющего отследить влияние комплекса проведенных мероприятий на итоговый результат;
  4. использовании современной методологии работы кадрового отдела, обеспечивающей максимальную эффективность работы.

Кадровая стратегия предприятия

Кадровая стратегия представляет собой выбор руководящим составом предприятия наиболее перспективных направлений его развития, учитывая количество ресурсов организации, основные стратегические задачи, приводящие к реализации долгосрочных целей по созданию эффективного, высококвалифицированного рабочего коллектива.

Любая успешная организация осуществляет планирование своей работы не только на короткий промежуток, но и на длительные перспективы.

Одну из ключевых позиций занимает кадровая стратегия предприятия, интегрированная с общей стратегией предприятия в целом и имеющая также длительный период.

Данная стратегия должна раскрывать такие признаки как:

  1. повышение конкурентоспособности организации в пределах действенного использования ее трудового резерва и работников со значительным опытом;
  2. повышение возможностей компании противостоять конкурентной силе, то есть максимально эксплуатировать и знать свои слабые и сильные места;
  3. применение инновационного менеджмента и креативного подход для процветания компании.

Инструменты

Направления регламентированных кадровых отношений зачастую совпадают с совокупными тенденциями работы организации. Таким образом, ее деятельность отвечает управленческой системе на предприятии.

Ниже представлена таблица основополагающих тенденций кадровых отношений в системе управления персоналом.

НаправленностьПринципыХарактеристика

Соотношений поручений и обязанностей потенциалу работника;

Уровень опыта и базы знаний, соответствующих занимаемой должности;

Стиль руководства, руководящие способности, основные цели и интеллектуальные черты

Оценивание итоговых данных работы, выявление уровня знаний работника;

Четкая нормативная система, факторы и частота оценок

Кадровый менеджмент Как частные, так и основные цели компании одинаково важны Поиск компромиссных решений между руководящим аппаратом и остальными сотрудниками для комфортной работы организаций
Поиск и порядок размещения штата Соотношение среды организации, уровня индивидуальности и профессиональной грамотности
Формирование кадровой базы для руководящих должностей Оценка способностей претендента и его возможностей, общего уровня подготовки и соответствия;

Принципы замены и конкурсности

Выбор штатной единицы конкурсным способом;

Горизонтальная и вертикальная подстановка рабочих мест;
Формирование резерва на определенную должность;

Оценка работника на основании собеседования;

Оценка и аттестация работников Оценки на основании реализованных задач и общего уровня подготовки;
Развитие и стимулирование штата сотрудников, оплата труда Принципы повышения квалификации, поощрение совершенствования и самовыражения;

Принцип мотивирования штата, грамотное сочетание поощрений и санкций;

Соответствие оплаты труда объему порученной работы

Допустимость раскрытия способностей работника и его саморазвития;

Совершенствование и обновление служебных инструкций;

Мероприятия, повышающие действенность труда;

Грамотная система оплаты труда

Базой, позволяющей реализовывать кадровые отношения предприятия, являются:

  • управление рабочим коллективом;
  • совокупность действий, способствующих повышению уровня навыков работников;
  • решение социальных проблем, система поощрения и стимулирования сотрудников;
  • планирование и непрерывный рабочий процесс.

Используя данные инструменты, работодатель заметно повышает уровень работоспособности, улучшает общий настрой работников, уровень комфорта и мотивации.

Узнайте больше о кадровой политике из видео:

Формирование и этапы

Процедура образования регламентируемых кадровых отношений берет свое начало с нахождения наиболее перспективных вариантов в управленческой сфере и выявления ориентиров в удачной работе с коллективом.

Ее развитие обусловлено совокупностью внутренних и внешних факторов:

  1. Факторы внешней среды невозможно изменить или предотвратить, однако, в компетенции предприятия имеется возможность правильного подбора персонала, отвечающего основным запросам компании. Это и нормативно-правовая сфера, общее положение дел трудового рынка, степень развития экономики, уровень научно-технического прогресса.
  2. Факторы внутренней среды отличны тем, что корректируются и видоизменяются компанией самостоятельно. К таковым стоит причислить главные стремления компании, на основании которых создаются кадровые отношения и управленческий стиль.

Этапы выработки кадровой политики:

  1. Аналитика основополагающих путей деятельности предприятия исполнение базисных стратегических принципов политики кадров, обусловленных нуждами компании;
  2. Создание и утверждение штатной политики организации;
  3. Информирование и сбор мнений коллектива о наличие системы кадров;
  4. Разработка действенной системы заработной платы и поощрений сотрудников;
  5. Анализ нуждаемости в кадрах, основание кадрового резерва, создание крепкого и активного коллектива, процедуры повышения квалификации работников, профориентации и аттестации;
  6. Итоговый анализ регламентированных кадровых отношений.

Виды и структура

Существует несколько видов кадровой политики, обусловленных рядом отличающихся факторов:

  • Пассивная кадровая политика. Проявляется в тех организациях, где не разработана система действий касательно своего персонала. Вся ее суть ограничена нейтрализацией любых негативных последствий внутри коллектива, в ней отсутствуют прогнозирование кадровых нужд, оценка самого персонала и уровня труда.
  • Для реактивной политики свойственно контролировать основные причины возникновения проблем. Руководство стремится понять основные причины, эффективно и достаточно быстро реагирует на любые негативные факторы. Такие предприятия обладают нужными механизмами выявления подобных ситуаций при краткосрочном прогнозировании, но не владеют нужным количеством опытных и заинтересованных работой сотрудников, а также имеют некоторые проблемы с более долгосрочными прогнозами.
  • Превентивная кадровая политика дает возможность компании строить прогнозы дальнейшего развития ситуации при отсутствии механизмов воздействия на нее. Кадровые отношения таких организаций прогнозируют ситуации среднесрочного периода, владеют полной картиной задач по усовершенствованию и разработке целевых кадровых программ.
  • Активная кадровая политика несет в себе как прогнозирование данных, так и имеет необходимые инструменты влияния на различные ситуации, корректирует ход их исполнения исходя из сложившейся обстановки.

Однако аналитика подобных условий не всегда является обоснованной, посему разделяют рациональный и авантюристический подход активной кадровой политики.

Рациональный подход предполагает наличие прогноз на любой период времени и необходимого перечня инструментов по корректировке и предотвращению любых негативных последствий, в то время как авантюристический пытается решать проблемы, не имея под собой объективной картины событий.

Так же принято различать открытую и закрытую кадровую политику, которые отличны друг от друга тем, что одна нацелена на свой персонал внутри компании, а другая ? на внешний:

  • Открытые кадровые отношения стремятся к прозрачности на любом из уровней ее управления. Она наиболее характерна для молодых предприятий, придерживающихся агрессивной стратегии захвата рынка и их готовностью принимать любых работников, если их уровень знаний соответствует указанным требованиям.
  • Закрытая же использует исключительно бюрократическую модель менеджмента, выраженную в том, что включает новых работников исключительно с низов, а ротация служебных мест осуществляется только среди более высоких управленческих эшелонов.

Документация

Основой внедрения кадровых отношений в деятельность организации является повышение общего уровня труда, что обуславливает улучшение финансовых показателей деятельности организации.

Но стоит отметить, что стандартизируемой формы для консолидации кадровой политики не существует, так как это, по сути, локальный акт, который регулирует систему кадров внутри отдельно взятой организации.

Однако если же у кадровой службы стоит вопрос о предоставлении положения о кадровой политике, то целесообразно использовать наиболее типовой вариант, который включает следующие данные:

  • Общие положения – пункт, включающий в себя обобщенную информацию о самой организации, ее деятельности, также аналитику экономической активности компании, ее основные стратегии и применение регламентированных кадровых отношений.
  • Организационная форма и количество персонала. Структура управления организацией во многом находит свое отражение и в кадровых отношениях. Подобную содержание раскрывает положение о кадровой политике, которое в дальнейшем даст возможность формировать свою управленческую тактику.
  • Регламентация кадровой политики – пункт, включающий в себя организационно-распорядительную документацию, которая может действовать внутри организации или подлежит ее последующему внедрению:
    • правил трудовой дисциплины;
    • порядок оплаты труда работников;
    • штатное расписание и должностные инструкции;
    • положение о социальных гарантиях и о премировании сотрудников;
    • коллективный договор.
  • Направления кадровой политики. У каждой организации насчитывается индивидуальное количество кадровых работ. Основные направления данных работ могут быть как в наборе трудовых единиц и общего усовершенствования штата сотрудников, так и в оценке профессионального опыта каждого из работников.

Каждое из направлений при работе с кадрами насчитывает в себе ряд определенных процедур, которые отражены в положении о кадровой политике.

Скачать образец документа кадровой политики организации можно здесь.

Разработка кадровых отношений не оканчивается ее ратификацией, а представляет собой длительный процесс, в ходе которого документ должен быть проанализирован общий результат кадровых процедур, который предполагает внесение уверенных коррективов и доработок.

Чтобы дать полную и объективную оценку результативности кадровым отношениям, важно придерживаться определенных критериев ее оценки, а именно:

  1. Оценка гибкости кадровых отношений. Кадровая политика должна своевременно и как можно быстрее перестраиваться и совершенствоваться при изменяющихся событиях.
  2. Оценка состава рабочих единиц. В стандартном понимании, происходит разделение сотрудников компании по уровню их образования, занимаемых должностей и их квалификационному уровню.
  3. Один из важных аспектов продуктивности кадровых отношений ? оценка «индекса крутящихся дверей».
  4. Оценка уровня учета участия работника в процессе производства в соотношении с уровнем учета интересов самой компании, выраженный в индивидуальном подходе к каждому из работников.

Грамотно проведенные регламентированные кадровые отношения, отвечающие всем вышеописанным требованиям, являются мощным инструментом, повышающим боевой дух и способности персонала организации, общего уровня развития предприятия в обстановке трансформационных изменений экономики.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:
Это быстро и !

Статья написана по материалам сайтов: hr-portal.ru, questionlaw.ru, ubppro.com.

«